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8/12/2016 - 

Le recrutement 2.0 - 

Dans un contexte mondialisé et au sein d’une société « uberisée » peut-on recruter selon les mêmes critères qu’autrefois ?

Tourner la page du recrutement de « papa »

On a tendance aujourd’hui encore, quand on recrute, à dresser une liste de « compétences requises pour le poste » et à chercher les candidats qui pourront justifier de ces compétences au travers de leur expérience professionnelle, parce qu’on imagine que le candidat va reproduire ses succès passés.

Le diplôme reste aussi un élément majeur du recrutement, en France, où l’on semble considérer qu’en dehors de l’apprentissage initial, point de salut !

Enfin l’organisation même au sein de l’entreprise, la manière dont on fait évoluer les « hauts potentiels », la gestion programmée des carrières, la pression des résultats à court terme et l’absence de projection dans l’avenir, font que l’on demande au DRH de ne pas prendre de risque.

Or les métiers de demain, ne seront pas les métiers d’aujourd’hui, on estime qu’en 2030, 6 métiers sur 10 n’existent pas encore, même si ce chiffre est un peu provocateur. Aujourd’hui déjà les entreprises interrogées par Pôle Emploi placent la polyvalence et la capacité d’adaptation en tête de leurs critères de recrutement. Alors il faut peut-être faire évoluer notre politique de recrutement ?


Comment détecter les talents de demain ?

Recruter c’est apporter du sang neuf dans une organisation, c’est se projeter dans l’avenir, il faut donc adapter la politique RH à la stratégie de l’entreprise et encourager la DRH à prendre des risques pour recruter des talents qui porteront la réussite de l’entreprise de demain. Il faut aussi accepter l’échec dans le recrutement, comme quelque chose d’inhérent à toute prise de risque.
La DRH devra élargir son sourcing vers les profils atypiques, capables d’apporter des solutions innovantes.

Il faut aussi faire évoluer les critères de sélection, mettre la personnalité du candidat au centre du recrutement et chercher à déceler sa capacité à s’investir, sa motivation, son désir de s’engager, d’apprendre, sa capacité à coopérer, à raisonner « collectif », à réagir face à une problématique nouvelle et à mettre ses projets en action.
 
Il s’agit donc, non seulement d’évaluer les compétences techniques opérationnelles du candidat, mais surtout de déceler sa capacité à adhérer à la raison d’être de l’entreprise et son envie de participer à sa croissance.


Comment identifier ces talents

Avoir une vision globale de l’entreprise pour imaginer comment des talents venus d’horizons différents pourront s’intégrer à l’organisation en place et apporter toute leur richesse dans la complémentarité de ces différences.

Inciter chaque collaborateur à chasser des talents au sein de son propre réseau.

Et enfin mesurer la capacité d’engagement des nouvelles recrues.

Pourquoi l’engagement est-il essentiel ?

L’engagement est la faculté d’un individu à prendre en charge personnellement la réussite de l’entreprise, à s’investir dans son travail.
Une étude (de 2013) de l’institut Gallup observe un écart de productivité de 21% entre les entreprises où les salariés sont les plus impliqués et celles où les salariés le sont le moins.

Les Start up sont un exemple de sociétés dans lesquelles les salariés s’engagent.
Pourquoi ? parce qu’ils s’y sentent bien, on leur permet d’innover, ils se sentent utiles et reconnus.
Il suffit de se pointer dans une de ces Start up, de préférence pas avant 10 heures du matin : pas de salle d’attente, mais un canapé confortable qui côtoie une table de ping-pong ou un babyfoot, on vous invite à vous assoir et on vous propose un petit café, et là on voit des salariés, travailler avec concentration dans des open spaces où l’on entendrait une mouche voler …

Quelques exemples d’expériences réussies illustrent la nécessité de susciter l’engagement des salariés :

Chez BlaBlacar on a créé des BlaBlaTalks : chaque mercredi le responsable d’un Pôle vient présenter le travail de son équipe, ses succès mais aussi ses échecs, ce qui permet à chacun de mesurer l’investissement des autres équipes. Cette présentation crée du respect et de la confiance entre salariés, car chacun comprend le travail des autres équipes.


Chez Accor, Sébastien Bazin a créé un « shadow comex », organe miroir composé de 13 membres de moins de 35 ans, sélectionnés sur propositions des directeurs : sept filles et six garçons, issus de toutes les activités et fonctions du groupe, venant du monde entier. Créé en janvier 2016, ce « shadow comex » durera dix-huit mois et se réunira en moyenne tous les deux mois.

Sébastien Bazin demande à ses membres d’exprimer leur sentiment sur chaque décision, en leur donnant accès aux mêmes informations que le comité exécutif du groupe. Il les encourage à décoder les solutions proposées, et à prendre des initiatives. Il découvre chez eux « une capacité à prévoir le monde de demain plus fine que la nôtre. En particulier sur les sujets au cœur des problèmes actuels du groupe : les attentes des nouveaux clients en termes de services, et de façon plus générale, l’expérience client ».

Après quelques mois de fonctionnement Sébastien Bazin est satisfait : « Les barrières entre les membres du comex ont tendance à tomber. Chacun s’exprime plus naturellement et partage plus facilement ses informations. Enfin, l’échec est mieux accepté, et les décisions sont mises en œuvre plus vite. »

La confiance, la reconnaissance, l’autonomie, l’initiative, sont autant de besoins fondamentaux qui, s’ils sont mis au cœur de la politique RH, vont susciter l’engagement des salariés au sein de leur entreprise.

Dans un processus de recrutement c’est cette capacité à s’engager qui doit être décelée chez les candidats au-delà de leurs compétences techniques.